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Supuestos practicos promocion interna administrativo
Diagrama de flujo del proceso de promoción de los empleados
Contenido de la páginaContenido de la páginaAl contratar, ¿es mejor construir desde dentro o «comprar» en el mercado laboral externo? La pregunta es sin duda importante, pero puede no ser la más crítica para determinar si una persona en un nuevo puesto prospera o se extingue. «‘¿Lo construimos o lo compramos?’ es un debate inútil en el siglo XXI porque hay que hacer ambas cosas», dice el profesor de la Harvard Business School Boris Groysberg. Su libro
Chasing Stars: The Myth of Talent and the Portability of Performance (Princeton University Press, 2010) contiene una amplia investigación sobre la contratación externa frente a la interna. «No se trata de construir o comprar, sino de averiguar en qué condiciones se construye o se compra», sostiene.
Daniel Sonsino estaría de acuerdo. Es vicepresidente de gestión del talento en Polycom, una empresa de comunicaciones de voz y vídeo con sede en San José (California) que cuenta con unos 3.500 empleados en todo el mundo. Hace tres años, Polycom cubría aproximadamente el 75% de sus puestos vacantes mediante contrataciones externas. Esa cifra ha disminuido hasta el 40% desde que Sonsino empezó a hacer que sus reclutadores «pensaran primero en el interior» al cubrir los puestos. «La contratación interna también aumenta el compromiso. Y la gente tiende a recomendar a otros con más frecuencia cuando su propia carrera ha crecido dentro de la organización», dice Sonsino. «A pesar de estas ventajas y de las desventajas de la contratación externa, como los costes más elevados y un periodo más largo de adaptación, Polycom sigue firmemente comprometida con el enfoque de construir y comprar: El primer paso consiste en adoptar un enfoque diligente de la planificación de la plantilla y la sucesión, y lo que ocurre después de la decisión de contratación -durante la incorporación o el proceso de «integración»- es igualmente importante. «Esa no es la línea de meta. Es la línea de salida».
Señales de que no te están promocionando
Alison Doyle es una de las principales expertas en carreras profesionales del país y ha asesorado tanto a estudiantes como a empresas sobre prácticas de contratación. Ha concedido cientos de entrevistas sobre el tema para medios como The New York Times, BBC News y LinkedIn. Alison fundó CareerToolBelt.com y es experta en el tema desde hace más de 20 años.
Una carta de presentación para una promoción laboral debe explicar claramente su interés por el puesto y describir su cualificación para el mismo. La carta también debe recapitular la experiencia que has tenido, tu conocimiento de la misión y las necesidades actuales del empleador y el crecimiento progresivo que has tenido dentro de la empresa.
Asunto: Solicitud de Gerente – Departamento de CalzadoEstimada Janice,He leído con gran interés que Recursos Humanos está buscando solicitudes para un nuevo Gerente en el Departamento de Calzado. He estado en Casey’s durante un total de cuatro años, dos en mi posición actual de Asistente de Gerente en el Departamento de Niños, y dos como Asociado de Ventas en el Departamento Junior. Antes de venir a Casy’s, trabajé para Mears como Asociada de Ventas en el Departamento de Calzado así como en el Departamento de Hombres.Con mi experiencia en varios departamentos, siento que sería una ventaja como Gerente aquí en Casy’s. En mi calidad de Asistente de Gerente, asumí con éxito muchas de las tareas de gestión en el Departamento de Niños el año pasado cuando Suzy Smith estaba de baja por maternidad, y me gustaría tener la oportunidad de traer esa misma estabilidad, energía y dedicación al Departamento de Calzado dentro de la vacante creada por la repentina salida de Amy Jenner. Ha sido un verdadero placer venir a trabajar cada día desde que me contrataron, y por lo tanto espero seguir creciendo en mi carrera en Casy’s.Saludos cordiales,Caroline XaoSubgerente, [email protected]
Proceso de promoción interna
El objetivo principal de los programas de seguridad y salud es prevenir las lesiones, enfermedades y muertes en el lugar de trabajo, así como el sufrimiento y las dificultades económicas que estos sucesos pueden causar a los trabajadores, sus familias y los empleadores. Las prácticas recomendadas utilizan un enfoque proactivo para gestionar la seguridad y la salud en el lugar de trabajo. Los enfoques tradicionales suelen ser reactivos, es decir, los problemas se abordan sólo después de que un trabajador se lesione o enferme, se publique una nueva norma o reglamento, o una inspección externa descubra un problema que debe solucionarse. Estas prácticas recomendadas reconocen que encontrar y solucionar los peligros antes de que causen lesiones o enfermedades es un enfoque mucho más eficaz.
La idea es empezar con un programa básico y unos objetivos sencillos y crecer a partir de ahí. Si se centra en la consecución de los objetivos, el seguimiento del rendimiento y la evaluación de los resultados, su lugar de trabajo puede progresar en el camino hacia niveles más altos de logros en materia de seguridad y salud.
Ejemplo de promoción interna
Los ascensos a la alta dirección se rigen por normas no escritas. Si no sabe cuáles son, se verá abandonado a su suerte interpretando comentarios imprecisos y encontrando la manera de alcanzar sus objetivos profesionales. Beeson ha creado un marco de trabajo para ayudarle a identificar y abordar cualquier problema que pueda estar obstaculizando su camino.
Las decisiones de colocación de directivos dependen de tres categorías de competencias: las no negociables, sin las cuales no se le tendrá en cuenta para un ascenso; los factores de deselección, que le eliminan como candidato aunque esté cualificado por otros motivos; y los factores de selección básicos, que en última instancia determinan quién obtiene el puesto. Los modelos de competencias de liderazgo no suelen hacer estas distinciones y la mayoría no explican cómo deben demostrarse las habilidades en los distintos niveles. En los mandos intermedios, por ejemplo, el trabajo en equipo es una competencia vital. En los niveles superiores, los imperativos son pensar estratégicamente y adquirir y desarrollar el talento.
Muchas normas no escritas son especialmente difíciles de cumplir porque no se refieren a conocimientos técnicos o empresariales. Más bien se refieren a las habilidades blandas que dan a los responsables de la toma de decisiones un sentido intuitivo de su potencial de éxito. Para complicar aún más las cosas, los directivos y los profesionales de RRHH suelen dar opiniones intencionadamente vagas -no críticas constructivas directas- por miedo a perder buenos empleados.